集團公司
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集團公司（Group Company）
目錄
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什么是集團公司
集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的,由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。
一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。
企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別與聯(lián)系[1]
下面主要從法學原理和國際通行做法的角度，介紹企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別與聯(lián)系。
一、關(guān)于企業(yè)集團
(一)企業(yè)集團的概念。所謂企業(yè)集團，指的是由若干具有獨立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理基礎(chǔ)上組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。
(二)法律特征。1、是由兩個以上企業(yè)組成；2、是非法人的企業(yè)聯(lián)合體；3、必須注冊登記；4、各成員企業(yè)具有獨立的法人地位；5、集團管理機構(gòu)是由各成員企業(yè)依據(jù)集團章程協(xié)商成立的管理機構(gòu)，一般稱為理事會，管理機構(gòu)的管理活動，是建立在股權(quán)控制和合同約定的基礎(chǔ)上，由支配企業(yè)行使其民事權(quán)利或者成員企業(yè)自愿限制、放棄自己的部分權(quán)力和獨立性而實現(xiàn)與他人聯(lián)合所形成的一種經(jīng)濟關(guān)系；6、集團內(nèi)部依據(jù)集團章程實行統(tǒng)一管理，即企業(yè)集團的管理機構(gòu)或支配企業(yè)對集團所屬成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實行統(tǒng)一指揮、指導和協(xié)調(diào)；7、企業(yè)集團內(nèi)各成員加入集團后，并不喪失法人的獨立性，而只是在一定程度上喪失了經(jīng)營管理的獨立性，成員企業(yè)作為獨立納稅人的性質(zhì)不變，各成員的法人地位是平等的，以充分協(xié)商為原則；8、不能形成產(chǎn)業(yè)或行業(yè)壟斷。
(三)企業(yè)集團成員的法律聯(lián)結(jié)形式。一般來說，企業(yè)集團中各成員企業(yè)間的法律聯(lián)結(jié)形式有3種：1、占主導地位的是集團公司與子公司之間的股權(quán)占有關(guān)系；2、合同形式的聯(lián)結(jié)；3、合伙、參股形式的聯(lián)結(jié)，僅是合伙、參股關(guān)系還不能構(gòu)成集團，要成為集團成員，必須與集團公司達成統(tǒng)一管理協(xié)議或承認集團章程 (實際也是協(xié)議)。
(四)企業(yè)集團的分類。企業(yè)集團，一般分為兩種。一種是協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，集團內(nèi)所有企業(yè)是平等的。集團是由商業(yè)目的而結(jié)合并統(tǒng)一管理的企業(yè)所組成；另一種是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團，集團中有一個母公司(支配公司，也稱集團公司)，其他為從屬公司或為關(guān)聯(lián)公司(合伙、參股、合同聯(lián)結(jié))。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團成員可分為4個層次：第一個層次——集團公司(也稱核心企業(yè)，法律地位為母公司，公司內(nèi)部有若干分公司或分廠)；第二個層次——子公司(也稱核心層、緊密層，與集團公司是母子關(guān)系)；第三個層次——參股、合
伙性質(zhì)的成員企業(yè)(也稱半緊密層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是參股或合伙關(guān)系)；第四個層次——契約(合同)型企業(yè)(也稱松散層，在集團統(tǒng)一管理下，與集團公司是契約、合同關(guān)系)。
二、關(guān)于集團公司
(一)集團公司的概念。一般意義上的集團公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機構(gòu)的大型公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。
(二)法律特征。1、是從屬型聯(lián)合企業(yè)集團的核心企業(yè)，其法律地位為母公司(也稱支配企業(yè))。2、其組織形態(tài)要符合法律規(guī)定的公司形態(tài)：有限責任公司或股份有限公司。3、是混合型控股公司。除對子公司實際控制外，本身還直接進行經(jīng)營活動，在法律上必須符合國家有關(guān)控股公司的規(guī)定。4、母公司與子公司的基本關(guān)系是股東與公司的關(guān)系，即母公司是子公司的股東，子公司是獨立的公司法人。5、母子公司在持股和特別義務(wù)上有法律規(guī)定：禁止相互持股(不得反向持股)；一般各自獨立負債，不存在企業(yè)集團的共同債務(wù)。在特殊情況下，母公司才對子公司的債務(wù)負責(如母公司承諾了擔保)。6、會計制度：(1)母公司必須制作集團結(jié)算報告，必須制備集團合并會計報表；(2)合并會計報表僅是用于股東、公眾和政府對集團經(jīng)營狀況的了解和掌握；(3)納稅和核算均以集團內(nèi)各獨立法人為單位。7、管理關(guān)系。在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團公司代表企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理。它有權(quán)以集團名義行使集團所擁有的權(quán)力，但同時也承擔集團所負有的義務(wù)。一般來講，在從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中，集團管理機構(gòu)應(yīng)由集團成員自行協(xié)商依集團章程而定。集團管理機構(gòu)往往與集團公司的管理機構(gòu)是合二為一的(也可以稱作合暑辦公)。因此，集團公司不僅要追求公司自身的利益，而且要追求和兼顧整個集團的利益，即集團成員的利益。其中，由于母子公司關(guān)系的特殊性，子公司有經(jīng)營自主權(quán)，但受母公司控制。母公司對子公司：(1)制定統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃；(2)生產(chǎn)能力的擴大或開拓新經(jīng)營領(lǐng)域； (3)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和兼并其他公司；(4)子公司董事長和董事的選派。8、集團公司與子公司以外的集團成員企業(yè)的關(guān)系，特別是如何實現(xiàn)統(tǒng)一管理依集團章程而確定。
三、兩者的區(qū)別與聯(lián)系
(一)法律地位不同。企業(yè)集團是許多法人組成的聯(lián)合體，這種聯(lián)合體將來很可能受合伙企業(yè)法調(diào)整。而集團公司是法人企業(yè)，規(guī)范的集團公司及母子公司關(guān)系應(yīng)該受公司法調(diào)整。
(二)內(nèi)涵不同。企業(yè)集團包含集團公司，但并非所有集團公司都要成立企業(yè)集團。企業(yè)集團有兩種基本類型，其中從屬聯(lián)合企業(yè)集團中的母公司是集團公司，而在協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團中，不存在以誰為核心企業(yè)的問題，所有企業(yè)是平等關(guān)系，在集團的統(tǒng)一管理下活動。在后一種企業(yè)集團中，集團成員企業(yè)可能都是控股公司，都有自己的若干子公司，這種集團往往是強強聯(lián)合。
(三)注冊方式不同。集團公司既可以以自己為核心組成從屬型聯(lián)合企業(yè)集團或與其他公司一起組成協(xié)作型聯(lián)合企業(yè)集團，也可以僅在母子公司范圍內(nèi)形成公司集團。組成企業(yè)集團須批準和登記。但集團公司本身只是履行公司法人登記手續(xù)。
(四)組織機構(gòu)不同。企業(yè)集團的組織機構(gòu)由集團章程(集團成員協(xié)商一致)決定，而集團公司的組織機構(gòu)必須在符合公司法規(guī)定的條件下由公司章程決定(需經(jīng)股東會討論通過)。
(五)管理的原則和依據(jù)不同。企業(yè)集團實行統(tǒng)一管理的原則是經(jīng)成員企業(yè)討論通過的章程決定的。集團公司是獨立公司法人，它自身的經(jīng)營與運作要符合公司法和其他有關(guān)法律的規(guī)定；集團公司如果是集團成員，必須履行集團章程規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；集團公司作為從屬型聯(lián)合企業(yè)集團中的支配公司，又要承擔起集團管理的重任。集團公司與集團利益的協(xié)調(diào)，與成員企業(yè)相互權(quán)利義務(wù)關(guān)系是集團立法和集團協(xié)議(章程)要解決的重要問題。
(六)責任和財務(wù)制度不同。企業(yè)集團并不是獨立的納稅主體，但要編制合并會計報表。集團的法律后果由集團成員企業(yè)負連帶責任(集團章程另有約定的除外)。集團公司與其他成員企業(yè)一樣，獨立開展經(jīng)營活動，是獨立的納稅主體。它對其他成員企業(yè)除另有約定外，不承擔債務(wù)責任。
這里需要特別指出的是我國企業(yè)集團立法比較滯后。集團的設(shè)立、集團成員關(guān)系的處理，母子公司的關(guān)系，企業(yè)集團的管理基本原則，集團的壟斷，行政性集團公司等問題都缺乏法律的界定和規(guī)范。
集團公司的本質(zhì)特征
(l）集團公司的本質(zhì)特征是：一種以母子公司關(guān)系為基礎(chǔ)的垂直型組織體制。集團公司本身具有獨立的法人資格，采取法人產(chǎn)權(quán)制度形式組成的有限公司或股份有限公司。集團公司是企業(yè)集團的核心企業(yè)，通常就是母公司，具有獨立、有限的民事責任能力。
(2）集團公司由一個母公司與若干個子公司組成。從法律上看，母公司即集團公司本身，它又包括若干子公司及關(guān)聯(lián)企業(yè)。其中，子公司是指母公司掌握絕對控股地位（一般持股50％以上）的下屬企業(yè)；關(guān)聯(lián)企業(yè)則指母公司只擁有一般持股關(guān)系的參股企業(yè)，以及有各種固定性合作關(guān)系的企業(yè)。總之，母公司只能有一個，而子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)可以有多個。
(3）集團公司從內(nèi)部組織關(guān)系來看，母公司以股權(quán)產(chǎn)權(quán)為紐帶，垂直地向下控制其下屬企業(yè)。包括：擁有全部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的全資子公司（母公司持有100%的股份，也稱分公司）；擁有一半股權(quán)以上的控股子公司（母公司持有51-99%的股份）；持有一定比例的參股關(guān)聯(lián)企業(yè)（持股25-50％稱作質(zhì)量參股子公司，持股低于25％稱作任意參股子公司。這里它就不一定能稱母公司了）。通常子公司不能反過來向上持有母公司的股權(quán)。
(4）集團公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上比較清晰。集團公司一般是由原始發(fā)起公司經(jīng)過不斷發(fā)展擴張裂變而來的，對內(nèi)通過投資設(shè)立分支企業(yè)，對外通過資本證券市場不斷購并、控制其他競爭對手或相關(guān)企業(yè)，因而，母子公司之間血緣關(guān)系穩(wěn)固、組合緊密。
集團公司的組織模式與結(jié)構(gòu)
公司的組織模式亦稱組織結(jié)構(gòu)，它包括公司內(nèi)部執(zhí)行領(lǐng)導任務(wù)和管理職能的各構(gòu)成部分及其之間的相互關(guān)系。對于現(xiàn)代集團性公司而言，主要采用：直線職能制、事業(yè)部制和控股經(jīng)營制等組織形式。
1、直線職能制（Unitary Structure簡稱U型結(jié)構(gòu)）
直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導直接指揮和職能人員業(yè)務(wù)指導相結(jié)合，并具有直線制和職能制的優(yōu)點，是現(xiàn)代管理中最常見的形式之一。美國的大型工業(yè)企業(yè)中，70％以上采用了U型結(jié)構(gòu)。
直線職能制的本質(zhì)特征在于：公司總部龐大，內(nèi)部劃分為若干個職能部門，公司總部對這些部門進行策劃和運籌，直接指揮各部門的運行，以利于各部門的集中統(tǒng)一，直接協(xié)調(diào)各部門的工作，即各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導直接進行管理。使得生產(chǎn)和銷售活動的縱向一體化大為加強，并由此形成了現(xiàn)代大型公司的原型。這種模式的不足是，各職能部門缺乏自主性與積極性，難以適應(yīng)開拓新市場，滿足不了市場多元化的要求。
2、事業(yè)部制（Multidivisional Structure簡稱M型結(jié)構(gòu)）
事業(yè)部制是一種分權(quán)式體制，它把市場機制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、市場、營業(yè)區(qū)域和用戶劃分為若干事業(yè)部，實行集中指導下的分散經(jīng)營的一種管理組織模式。
事業(yè)部制的本質(zhì)特征在于：事業(yè)部一般無法人資格，是集團公司的分支機構(gòu)。每個事業(yè)部都是實現(xiàn)公司總體目標的基本經(jīng)營單位，對每個事業(yè)部委讓權(quán)限的同時，使其擔負經(jīng)營責任，實行獨立核算、自負盈虧和統(tǒng)一管理。事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間，可以自設(shè)職能部門。在產(chǎn)銷分立的大公司里，事業(yè)部只負責組織和指揮生產(chǎn)，不負責經(jīng)營銷售。在大企業(yè)，也有采用事業(yè)本部和事業(yè)部兩層結(jié)構(gòu)的。在日本，大約有60％的大公司采用了事業(yè)部制。
事業(yè)部制在集團公司中，為直接的隸屬關(guān)系，既是某一大類產(chǎn)品的投資和生產(chǎn)中心，又是該類產(chǎn)品的利潤中心。因而分支管理與資源配置，規(guī)模與效益結(jié)合得較好，容易造就經(jīng)理階層的職業(yè)化。但事業(yè)部制也容易產(chǎn)生本位主義、各部門間難協(xié)調(diào)，更要防止過于集權(quán)。
3、控股制結(jié)構(gòu)（Holding Structure簡稱H型結(jié)構(gòu)）
控股型組織結(jié)構(gòu)是在公司總部下設(shè)若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限貴任。母公司對子公司既可通過控制股權(quán)進行直接管理，又可通過子公司董事會、以及出售公司股份資產(chǎn)進行控制。
H型結(jié)構(gòu)是實行集團公司內(nèi)部分權(quán)的一種組織形式。它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢，又能充分發(fā)揮子公司的積極性、靈活性。必要時，母公司容易放棄沒有前途的子公司。這樣，在結(jié)構(gòu)上設(shè)計了一種增入或退出機制，便于兼并、重組，十分有利于分散集團公司的財產(chǎn)和經(jīng)營風險。相對地，集團公司對子公司的資源調(diào)配能力有限，監(jiān)控較為間接。H型組織結(jié)構(gòu)比較適用于大型的跨國公司。
從歐美大企業(yè)看，H型結(jié)構(gòu)正逐漸轉(zhuǎn)變成U型或M型結(jié)構(gòu)。一般而言，U型結(jié)構(gòu)更多適合業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，M型結(jié)構(gòu)則適合業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)。
集團公司的資金管理[2]
財務(wù)管理的核心是資金管理，集團公司對財務(wù)的管理，歸根到底是對資金的管理與控制。集團公司規(guī)模大，母子公司關(guān)系復雜，資金管理工作的好壞直接關(guān)系到集團公司整體效益的高低，因而加強集團公司資金管理具有十分重要的意義。
集團公司資金管理的主要內(nèi)容
集團公司資金管理有廣義和狹義之分。廣義上講，資金管理的內(nèi)容包括籌資管理（即資金的來源管理）、投資管理（即資金的投向管理）、營運資金管理（即采購資金、存貨資金、應(yīng)收賬款管理）、現(xiàn)金流管理等。狹義上講，資金管理僅指資金的籌集與運用、貨幣資金的計劃調(diào)度與監(jiān)控，重點是現(xiàn)金流管理。
1．常規(guī)資金管理
（1）資金籌集管理。籌資是集團公司生存與發(fā)展的前提條件，公司只有能夠以盡可能低的資金成本取得源源不斷的資金供應(yīng)，才能迅速發(fā)展并顯示出活力。集團公司籌資管理的重點是資金籌措戰(zhàn)略，資金籌措戰(zhàn)略就是根據(jù)集團母子公司內(nèi)外環(huán)境的狀況和趨勢，對集團公司資金籌措的目標、結(jié)構(gòu)、渠道和方式等進行長期和系統(tǒng)的謀劃，為集團整體戰(zhàn)略實施和提高集團的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高集團的籌資效益。
（2）資金投放管理。集團公司資金投放是指為獲得未來的經(jīng)濟利益和競爭優(yōu)勢而把籌集到的資金投入到一定的產(chǎn)業(yè)、項目或經(jīng)營活動中去的行為。投資管理是一項全方位的工作，從橫向角度說，包容了企業(yè)全部經(jīng)濟活動；從縱向的角度說，它既是企業(yè)資金的當前合理運用，又注重了資金的未來合理配置。集團公司對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權(quán)，對重大項目的資金籌措和投放、債務(wù)償還等承擔重要責任。
（3）營運資金管理。從會計角度看，營運資金是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額，營運資金管理就是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負債的管理。集團公司的營運資金管理主要體現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上以及怎樣進行流動資金的融資。
（4）收益分配管理。集團公司收益分配戰(zhàn)略是指合理運用集團公司的財務(wù)分配功能，適當集中子公司的收益。
集團公司作為子公司的出資人，對全資子公司和控股子公司的收益有分配決策權(quán)。集團公司應(yīng)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和子公司在集團中的地位、作用及發(fā)展狀況確定各全資和控股子公司的收益分配政策。對于確定要大力發(fā)展的子公司，可少集中或根本不集中其收益；對于要限制或控制發(fā)展的子公司，其收益應(yīng)多集中。
2．現(xiàn)金流量管理
現(xiàn)金流量，是企業(yè)現(xiàn)金流入、流出的統(tǒng)稱。集團公司現(xiàn)金流量管理就是指對集團公司現(xiàn)金流入和流出的管理。
現(xiàn)金流量管理既是對“流量大小”的管理，又是對“流轉(zhuǎn)過程”的管理。通過“流量大小”的管理可以發(fā)現(xiàn)集團公司在一定時期內(nèi)是否有現(xiàn)金凈流入，從而反映效益的高低；通過“流轉(zhuǎn)過程”的管理可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金短期循環(huán)和長期循環(huán)過程中的低效損耗和非增值作業(yè)情況，控制生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高資產(chǎn)、收入及成本管理水平，加快集團公司資金的高效率周轉(zhuǎn)。
集團公司資金管理的原則
資金管理是集團內(nèi)部控制中確保資金運作安全、提高資金使用效益的關(guān)鍵內(nèi)容。集團資金管理的原則主要有以下四點：
1．集中性原則
從國外跨國公司的實踐來看，事權(quán)可以分散，但財權(quán)必須集中。若集團內(nèi)部沒能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)資金調(diào)控制度，沒有統(tǒng)一的信息平臺，信息傳遞渠道不暢，財務(wù)數(shù)據(jù)、資金結(jié)算不集中，則集團總部難以及時、準確、全面地掌握生產(chǎn)經(jīng)營全過程的相關(guān)信息，無法實施有效的管理、監(jiān)督和控制。集中性原則就是要保證迅速而有效地控制集團全部的資金，為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略目標提供資金支持與保障。
2．協(xié)同性原則
協(xié)同性原則包括以下含義：一是對不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系；二是對不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金要有合理的比例關(guān)系；四是集團內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達到共贏。
3．效益性原則
效益性原則是指集團應(yīng)盡可能將資金投放到能提高企業(yè)盈利能力的項目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。但從貨幣資金的特點看，求利性必須服從于及時性需要，只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤，否則企業(yè)可能出現(xiàn)支付困難。
4．權(quán)變性原則
權(quán)變性原則要求企業(yè)集團的資金投放與管理不能一成不變，必須及時根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。
當前集團公司資金管理存在的問題和挑戰(zhàn)
目前，我國集團企業(yè)資金集中管理所面臨的一個迫切問題是：如何最大限度地提高集團企業(yè)資金的整體使用效益，使資金得到最高回報和創(chuàng)造最大價值，從而實現(xiàn)整合優(yōu)勢。集團企業(yè)的資金管理出現(xiàn)了很多弊端和與企業(yè)的發(fā)展階段不相適應(yīng)的情況，突出表現(xiàn)在：
1．資金運動不透明，違規(guī)操作多
集團資金分散存放在不同商業(yè)銀行的幾十個或幾百個結(jié)算賬戶上，使集團資金在途數(shù)量極大、極度分散，部分資金甚至被違法存放在小金庫中，使資金出現(xiàn)浪費與流失。
2．監(jiān)管力度和時效性不足
集團企業(yè)的決策者無法實時收集資金信息，不能隨時掌握集團整體資金狀況，造成決策延誤、控制失效。集團企業(yè)內(nèi)部上下游企業(yè)之間容易形成內(nèi)部拖欠“三角債”。
3．資金短缺與閑置并存
經(jīng)常出現(xiàn)在集團整體資金充足的情況下，部分集團下屬成員單位由于局部資金短缺仍向商業(yè)銀行借款的現(xiàn)象，從而加大了集團整體財務(wù)費用的支出。
4．預算管理難以真正實施
很多大中型公司的預算是不完整或者不準確的，導致預算管理非常困難，一些公司甚至放棄了預算這一重要的管理控制方法。
5．信息不對稱
走向集團化的大企業(yè)，子公司散布于世界各地，母公司對子公司的管理或多或少地存在管理者無法全面真實地掌握經(jīng)營數(shù)據(jù)的問題，使決策信息數(shù)據(jù)的收集出現(xiàn)高成本和信任風險。
加強集團公司的資金管理的途徑
1．實施資金的集中管理
資金集中管理是集團母公司對子公司實行監(jiān)控的一種重要手段。在資金集中管理權(quán)限下，子公司也必須有一定的資金自主管理權(quán)限，母公司對子公司的資金管理只能是通過制度和授權(quán)或通過董事會間接行使，由統(tǒng)一的資金管理中心對集團公司資金流動實施管理和控制。目前，國內(nèi)一些大型集團公司通過建立資金結(jié)算中心，實現(xiàn)了母公司內(nèi)部整體資金的集成管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。資金結(jié)算中心統(tǒng)一口徑開展銀行業(yè)務(wù)，子公司除保留日常費用賬戶外，統(tǒng)一在資金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，這種運作模式激活了子公司賬戶中的大量沉淀資金，提高了集團公司整體資金運作效率。
2．加強融資管理，拓寬融資渠道
不同的籌資渠道的資金成本不同，只有通過多種融資方式的相互借鑒和融合，才能最終實現(xiàn)降低資金成本的目的。一是依靠資金管理中心實現(xiàn)內(nèi)部企業(yè)相互融資，充分發(fā)揮資金管理中心的資金管理作用。根據(jù)集團內(nèi)部各企業(yè)的資金狀況，靈活調(diào)度資金，盡可能在集團內(nèi)部解決各企業(yè)的資金缺口，減少集團外部貸款，節(jié)約利息支出，以降低集團整體資金成本。二是利用商業(yè)信用融資，具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預收賬款等，合理運用它們相當于取得了無息貸款。三是在相關(guān)法規(guī)允許范圍內(nèi)，利用銀企合作控制資金，使內(nèi)部調(diào)劑和銀行融資有機結(jié)合起來。
3．健全預算管理機制
強化資金預算管理，應(yīng)建立健全全面預算管理機制，切實改變以經(jīng)營計劃預算為主的預算范圍單一、資金預算形同虛設(shè)的狀況，擴大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資、籌資等在內(nèi)的全面資金預算。同時．要大力加強現(xiàn)金流量管理，高度重視支付風險和資產(chǎn)流動性風險。通過對現(xiàn)金流量的預測、控制和分析，嚴格控制現(xiàn)金流入和流出，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量進行嚴格管理，做到按計劃用款、按進度撥款。
4．資金信息化管理與業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合，提高營運資金管理水平
企業(yè)資金信息是各類信息的交匯點，也是支撐經(jīng)營決策的基礎(chǔ)。計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件是先進的管理思想、管理模式和管理方法的有效載體，也是實施資金集中管理和有效監(jiān)督控制的必然選擇。資金信息化是對企業(yè)資金流動進行全方位、多角度、高效和安全監(jiān)控的有效手段，通過提高資金的使用效率來提高企業(yè)的生產(chǎn)能力與經(jīng)營管理水平，切實增強企業(yè)的核心競爭力。
5．實行真正獨立的內(nèi)部審計制度
集團公司的內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，開展對內(nèi)部控制制度的評審，科學合理地組織內(nèi)部審計，提高審計效率，旨在判斷識別潛在隱性的經(jīng)營風險、財務(wù)風險，提醒、督促經(jīng)營者正確履行職責，增強風險防范意識，并促進企業(yè)內(nèi)部控制制度的進一步完善。
集團公司應(yīng)收帳款管理[3]
應(yīng)收帳款是企業(yè)因銷售商品、產(chǎn)品、提供勞務(wù)等，應(yīng)向購貨單位或接受勞務(wù)單位收取的款項，其主要目的是為資金不足的買方提供一種信用。目前我國許多企業(yè)因應(yīng)收帳款居高不下造成資金周轉(zhuǎn)不靈，嚴重影響了經(jīng)營發(fā)展。尤其是集團公司，因其銷售規(guī)模大、組織結(jié)構(gòu)復雜、管理鏈條長、內(nèi)部控制難度大。集團公司巨額應(yīng)收帳款的成因很復雜，從產(chǎn)品交易的全程看，它是由于信用管理薄弱而使信用決策失敗造成的；從管理角度講，它是由于對應(yīng)收帳款持有水平的疏忽引起的；從內(nèi)部控制來說，它是因為對整個交易過程的無效控制導致的。成熟的市場經(jīng)濟已驗證，實施信用管理是防范應(yīng)收帳款風險的有效辦法。
一、集團公司應(yīng)收帳款管理的手段
集團公司應(yīng)收帳款管理的長期、有效、規(guī)范的手段是實施信用管理
現(xiàn)代市場經(jīng)濟本質(zhì)上是信用經(jīng)濟，信用關(guān)系或信用方式已構(gòu)成社會經(jīng)濟運行的主要形式。企業(yè)若沒有一個完善、有效的信用管理體制和政策，將缺少足夠的市場競爭力。目前我國的信用管理仍處于薄弱環(huán)節(jié)，但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展及我國加入WTO后，經(jīng)濟運行方式將逐步向規(guī)范的市場經(jīng)濟靠攏。故而我國大中型企業(yè)都應(yīng)未雨綢繆，率先采取信用管理模式。概括說來，信用管理就是企業(yè)為了增強信用能力、控制交易中的信用風險而實施的一整套業(yè)務(wù)方案、政策以及為此建立的一系列組織制度。它是市場營銷、財務(wù)管理和信息管理相互交叉的一個管理領(lǐng)域。
（一）集團公司信用管理模式
集團公司擬實施兩級信用管理模式。母公司可單獨設(shè)立信用管理部門，作為公司中層管理機構(gòu)，其職能是計劃、組織、指導、協(xié)調(diào)、監(jiān)督集團公司的信用管理。其子公司、分公司、其它相關(guān)企業(yè)（以下統(tǒng)稱子單位）都應(yīng)單獨設(shè)立信用管理機構(gòu)，子單位信用管理機構(gòu)的主要職能就是在母公司信用管理部門的指導下做好客戶信息管理、客戶信用分析、應(yīng)收帳款管理、追帳管理四方面工作，并在此基礎(chǔ)上強化信用決策，其主要目的是增加銷售、加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、減少貸款、改進客戶關(guān)系等。
（二）子單位信用管理內(nèi)容
1. 客戶風險管理
（1）客戶信息收集
全面、準確的客戶信息是對其進行資信評級和信用額度審批的依據(jù)，是企業(yè)信用管理的基礎(chǔ)。客戶信息主要包括以下幾個方面：1）基本信息。主要是客戶的注冊記錄及相關(guān)信息；2）發(fā)展史。包括客戶的歷史進程、重大變更事件、近期大事記；3）組織管理。包括客戶的股東結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及主要管理人員背景；4）經(jīng)營狀況。主要包括客戶主營業(yè)務(wù)、主要供應(yīng)商及付款方式、產(chǎn)能產(chǎn)量及品牌、銷售及收款方式、經(jīng)營場所及人員情況；5）財務(wù)狀況。包括客戶的財務(wù)報表和重要財務(wù)比率分析；6）信用記錄。包括客戶在銀行、法院的公共記錄，交易付款記錄和同行評價等；7）內(nèi)部評價。它是企業(yè)銷售人員及其它相關(guān)主管在與客戶的長期接觸中對客戶全面評價的總匯；8）實地考察。對客戶進行實地考察獲得的信息和印象；9）行業(yè)分析。包括行業(yè)的產(chǎn)品概況、產(chǎn)品需求、競爭環(huán)境、經(jīng)營管理、付款慣例、壞帳情況、利潤水平、清償能力、資本結(jié)構(gòu)、資本報酬率等。子單位可據(jù)此建立客戶信息庫。
目前我國的資信渠道還不夠健全，子單位可從下列途徑獲取客戶信息：1）對客戶的必要文件資料或證明進行審查；2）對客戶實地走訪；3）與客戶的同行進行信息交換與溝通；4）通過大眾傳媒收集信息；5）通過行業(yè)主管部門、行業(yè)協(xié)會和政府其他相關(guān)部門收集信息；6）聘請各類咨詢機構(gòu)、評估公司對客戶進行資信調(diào)查。
（2）資信評級，選擇客戶
子單位信用管理機構(gòu)對客戶信息進行匯總、整理、分析、歸檔，并利用信用分析模型對客戶的資信進行評級。常用的信用評價模型有兩種：
第一種方法根據(jù)"5C"系統(tǒng)進行判定，即：品質(zhì)（Character），指顧客的信譽，即履行償債義務(wù)的可能性，常被視為評價顧客信用的首要因素；能力（Capacity），指顧客的償債能力，即其流動資產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量以及與流動負債的比例；資本（Capital），指顧客的財務(wù)實力和財務(wù)狀況；抵押（Collateral），指顧客拒付款項或無力支付款項時能被用作抵押的資產(chǎn)；條件（Conditions），指可能影響顧客付款能力的經(jīng)濟環(huán)境。子單位可選擇一些能夠反映客戶償付能力的有代表性的財務(wù)指標及其它反映客戶自身特征、行業(yè)特點的非財務(wù)量化指標，通過設(shè)定不同資信好壞程度的評價標準來獲得客戶的資信評級分數(shù)。
第二種方法是信用評分模型法，信用評分把幾個財務(wù)變量結(jié)合起來，并產(chǎn)生出測定公司信用的分數(shù)或指數(shù)，建立在四個財務(wù)變量基礎(chǔ)上的分值可以是：
S=W1X1+ W2X2+ W3X3+ W4X4=2 X1-0.3 X2+0.1 X3 +0.6 X4
式中：X1=凈營運資本/銷售收入*100%；X2=負債/資產(chǎn)*100%；X3=資產(chǎn)/銷售收入*100%；X4=凈利潤/銷售收入*100%；W為系數(shù)或權(quán)數(shù)；S為綜合信用分數(shù)。
以上兩種方法可將限額以上的客戶進行資信排序，然后授予信用額度。此外，還要結(jié)合集團公司整體戰(zhàn)略，市場競爭情況，庫存水平，營運資金狀況，客戶在一定期限內(nèi)定單的連續(xù)性、定單數(shù)額、還款情況，對客戶資信等級進行適宜調(diào)整；
2. 子單位的信用政策
信用政策是指信用管理部門在特定的市場環(huán)境下，通過權(quán)衡與應(yīng)收帳款有關(guān)的效益與成本，處理應(yīng)收帳款發(fā)生與收款措施所制定的一系列政策。信用政策主要包括信用期限、現(xiàn)金折扣、信用標準、信用額度政策等。
（1）信用期限。信用期限是子單位為客戶規(guī)定的最長的付款時間界限；（2）現(xiàn)金折扣。現(xiàn)金折扣是子單位為鼓勵客戶提前付款而在商品價格上所做的扣減。采用現(xiàn)金折扣要與信用期間結(jié)合起來考慮，并考慮折扣所帶來的收益與成本孰高孰低；（3）信用標準。信用標準是子單位給予客戶信用時，對客戶資信要求的最低標準；（4）信用額度。信用額度是在信用條件下，企業(yè)授予客戶的賒銷限額。它包括客戶群總體信用額度和發(fā)給某一具體客戶的信用額度兩個方面，信用額度在一定程度上代表了企業(yè)的實力，反映其資金能力和對客戶所承擔的機會成本及壞帳風險的承受能力。子單位信用管理部門應(yīng)根據(jù)其信用政策，審查客戶的信用申請，確定客戶的信用額度以便控制對其進行信用銷售的規(guī)模，避免客戶因過度賒銷而影響客戶的支付能力。
二、集團公司應(yīng)收帳款持有水平的確定
對應(yīng)收帳款占用額的疏忽會導致其慢慢累積，最后形成沉重包袱。集團公司應(yīng)收帳款的持有水平包括其總體持有水平和子單位持有水平。
（一）集團公司總體應(yīng)收帳款持有水平的確定
集團公司總體應(yīng)收帳款持有水平采取三種方法確定：
1. 自上而下。這種方法建立于財務(wù)管理的集權(quán)模式。第一根據(jù)集團公司戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，集團公司不同發(fā)展時期的應(yīng)收帳款持有水平不同，當其處于平穩(wěn)期時，應(yīng)收帳款應(yīng)當保持適宜水平；當其執(zhí)行擴張戰(zhàn)略時，為了提高市場占有率，可采用相對寬松的信用模式，即較正常時期適當提高應(yīng)收帳款投資額；而當其在某個領(lǐng)域采取收縮或退出戰(zhàn)略時，對應(yīng)收帳款的持有水平就應(yīng)該采取謹慎態(tài)度，就要比正常時期適當降低；第二，由集團公司整體營運資金松緊程度決定。采取集權(quán)管理模式時，母公司統(tǒng)一運籌資金。集團公司可通過現(xiàn)金流量表來決策應(yīng)收帳款的占用情況：A，現(xiàn)金流量表若顯示經(jīng)營凈現(xiàn)金流量偏小，則表明兩種情況：①首先可能是市場份額縮小，這時要找出形成原因；②其次是銷售額沒下降，而由應(yīng)收帳款上升所致，此時就要決策是否提高應(yīng)收帳款回收率，可以通過比較應(yīng)收帳款減少帶來現(xiàn)金流的增加與銷售額減少所帶來的現(xiàn)金流的減少孰大孰小；B，如果現(xiàn)金流量表顯示經(jīng)營現(xiàn)金流量充裕，則可以通過比較加大應(yīng)收帳款占用額所帶來銷售收入的現(xiàn)金增量與應(yīng)收帳款增加所帶來的成本孰大孰小，從而制定合理的應(yīng)收帳款占用數(shù)額；
2. 歷史水平。通過比較集團公司財務(wù)狀況較好時期的應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率，然后結(jié)合集團公司年度、季度、月度銷售計劃，核定出合理的應(yīng)收帳款占用額度。
3. 由下而上。由兩級信用管理部門擬定相關(guān)信用政策，決策各子單位信用額度，確定應(yīng)收帳款持有水平；
集團公司確定出總體應(yīng)收帳款占用水平之后，再結(jié)合具體情況將應(yīng)收帳款占用指標分解落實到子單位。
（二）子單位應(yīng)收帳款的持有水平的確定
子單位的財務(wù)運行質(zhì)量與應(yīng)收帳款的持有水平密切相關(guān)，其持有應(yīng)收帳款主要有五方面成本，即：短缺成本、管理成本、機會成本、收帳成本和壞帳損失。子單位確定應(yīng)收帳款持有水平有三種方法：
1. 測算應(yīng)收帳款的最小成本法。若收帳成本忽略不計，則與子單位持有應(yīng)收帳款相關(guān)的成本就變成四種，即管理成本、機會成本、壞帳損失和短缺成本，由于前三種成本曲線與第四種成本的曲線呈反比例變化關(guān)系，這四種成本曲線的疊加值曲線所表示的應(yīng)收帳款相關(guān)總成本呈拋物線形狀，子單位持有應(yīng)收帳款的相關(guān)成本曲線上存在一個底點，與這一點相對應(yīng)的應(yīng)收帳款額度就是應(yīng)收帳款的最佳額度；
2. 測算應(yīng)收帳款持有水平的最大收益法。這種方法就是通過找出與子單位持有應(yīng)收帳款呈正比例關(guān)系的銷售收入，然后在銷售收入中減去被占用資金的機會成本、管理費用、壞帳損失等得出的凈收益值。在比較了多種應(yīng)收帳款持有額度方案后，找出取得凈收益最大的方案。
3. 信用額度確定。子單位信用部門對客戶進行資信評級后，確定出客戶群的信用額度及每個客戶的信用額度。
三、集團公司應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制
對應(yīng)收帳款的日常管理主要側(cè)重于對應(yīng)收帳款的內(nèi)部控制。筆者通過調(diào)查某一特大型國有集團公司，其應(yīng)收帳款問題嚴重，現(xiàn)經(jīng)過調(diào)查分析已探索出應(yīng)收帳款控制的有效方法。這家企業(yè)的主要經(jīng)驗如下：
1. 對產(chǎn)品交易進行全程控制
企業(yè)銷售產(chǎn)品過程如下圖所示。可據(jù)此劃分為三個環(huán)節(jié)進行控制，從接觸客戶到簽約發(fā)貨屬第一環(huán)節(jié)，為事前控制；發(fā)貨到收款是第二環(huán)節(jié)，為事中控制；從欠款到追收是第三環(huán)節(jié)，為事后控制。如果企業(yè)能夠控制好這三個環(huán)節(jié)，則應(yīng)收帳款持有水平將會大大降低。
- 據(jù)統(tǒng)計結(jié)果：
- 實施事前控制——可以防止70%的拖欠風險
- 實施事中控制——可以避免35%的拖欠
- 實施事后控制——可以挽回41%的拖欠損失
- 實施全面控制——可以減少80%的呆帳、壞帳損失
因此，降低應(yīng)收帳款風險的重要措施就是實施全程控制，即對銷售的三個環(huán)節(jié)進行事前、事中、事后控制。
（1）事前控制。包含：①接觸客戶。接觸客戶（選擇客戶）包括從初識客戶直到維護老客戶的全部過程，主要是了解客戶的資信情況，選擇信用良好的客戶進行交易；②談判。談判指從最初與客戶的協(xié)商直到雙方達成一致協(xié)議，談判的主要目的是確定信用條件，包括給予信用的形式、期限和金額，這方面的工作失誤往往直接造成嚴重的信用拖欠，信用部門依據(jù)客戶信息庫定期跟蹤記錄收款情況，隨時檢查每次賒銷與所欠帳款之和是否超過本單位確定的信用額度，記錄不能按時收款的次數(shù)，向業(yè)務(wù)部門提出預警報告，為今后評定客戶信用等級和額度提供依據(jù)，以減少壞帳損失的風險；③簽約。簽約時要加強銷售合同的審查，合同的每一項內(nèi)容，都有可能成為日后產(chǎn)生信用問題的原因，合同也是解決應(yīng)收帳款追收的最主要文件，為確保收回貨款，往往要使用一定的債權(quán)保障手段，如提供擔保、保險、保理等。
（2）事中控制。包含兩項內(nèi)容：①發(fā)貨查詢，貨款跟蹤。每次發(fā)貨都應(yīng)保持賬實相對，業(yè)務(wù)部門賒銷貨物后，面臨的一個最直接的問題就是如何對形成的應(yīng)收帳款進行監(jiān)控，要在貨款形成的早期進行適度催收，同時維持良好的客戶關(guān)系；②回款記錄，帳齡分析。財務(wù)部門應(yīng)定期與業(yè)務(wù)部門對帳，不能使管理脫節(jié)，造成互相推諉、責任不清。詳細記錄每筆貨款的回收情況，并經(jīng)常進行帳齡分析。
（3）事后控制。即對拖欠帳款的追收，要采用多種方法清欠，催收帳款責任到位。為了緩解資金矛盾，減少壞帳損失，成立由專人負責的清欠小組，是降低應(yīng)收帳款的措施之一。對已發(fā)生的應(yīng)收帳款，可按其帳齡和收取難易程度，逐一分類排序，找出拖欠原因，明確落實催討責任。對于在經(jīng)營中由于質(zhì)量、重量等牽涉到自身因素而客戶拖欠貨款的，應(yīng)主動采取措施，給予折讓或其他補償形式，以盡快收回資金。對于確實由于資金周轉(zhuǎn)困難的企業(yè)，應(yīng)采取訂立還款計劃，限期清欠，亦可采取對其進行新的業(yè)務(wù)交易，并要求其除付清每一筆新款外，每次交易后歸還一部分陳帳，逐步還清欠款；或采取債務(wù)重整策略。實踐中，也可以運用《民事訴訟法》規(guī)定的管理程序，申請支付令。對于清欠小組的業(yè)績要有考核指標，有計劃有進度，并同個人收益掛鉤，鼓勵其采取多種渠道，多種方式，達到降低應(yīng)收款目的。
2. 加強信用管理，樹立企業(yè)形象。集團公司信用管理是個長期漸進過程，對應(yīng)收帳款管理的每個環(huán)節(jié)都應(yīng)常抓不懈。集團公司與應(yīng)收帳款的有關(guān)責任人員都要代表企業(yè)形象，真抓實管，權(quán)責到位，獎懲分明，充分體現(xiàn)出管理的嚴肅性；同時，應(yīng)讓客戶感受到本公司的管理是嚴格健全的，員工工作認真、素質(zhì)很高，這種形象有利于帳款的及時回籠。
3. 總量控制，分級管理。集團公司財務(wù)部門負責子單位應(yīng)收帳款的計劃、控制和考核。應(yīng)收帳款的計劃在本文第二部分已說明，不再贅述；控制就是集團公司總體應(yīng)收帳款額度的控制，集團公司可以制定集團公司及各子單位應(yīng)收帳款的預警線，當超出預警線之后，促使其采取措施；考核就是對總體應(yīng)收帳款占用額與子單位應(yīng)收帳款占用額的情況評價，使其作為衡量財務(wù)運行質(zhì)量的指標與子單位負責人收入掛鉤。銷售人員是應(yīng)收帳款的直接責任人，子單位對銷售人員考核的最終落腳點是收現(xiàn)指標，使銷售人員對賒銷手段的利用、賒銷對象的選擇都極為慎重，對應(yīng)收帳款的催收也極為重視，這就從源頭上杜絕了重銷售、輕收款的傾向。
參考文獻
- ↑ 唐海濱.企業(yè)集團與集團公司的區(qū)別與聯(lián)系
- ↑ 米會學.淺析集團公司的資金管理
- ↑ 宋紅偉、王小軍.集團公司應(yīng)收帳款管理的探討[J]
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